Ikhtisar Sasaran

[ad_1]

"The Goal" adalah novel bisnis yang ditulis oleh Eliyahu M. Goldratt. Dalam buku ini penulis menggunakan alur cerita yang mudah dibaca untuk menjelaskan Theory of Constraints (TOC) karena ini berlaku untuk masalah memenuhi permintaan di UniCo, pabrik manufaktur yang dijalankan oleh protagonis, Alex Rogo. Buku ini dibuka dengan wakil presiden divisi, Bill Peach, mengunjungi pabrik untuk menyelidiki keterlambatan pesanan. Kunjungannya membawa kepada terang masalah pengiriman akhir, backlogs besar-besaran, dan inefisiensi produksi di pabrik. Tekanan untuk mengubah tanaman diperburuk karena dikabarkan bahwa perusahaan berencana untuk menutup salah satu pabrik di bawah kinerja untuk memotong biaya. Akibatnya, Rogo memiliki 90 hari untuk mengubah tanaman untuk menghindari tanaman yang ditutup. Dia mendapat bantuan dari seorang teman lama, Jonah, yang menanamkan kebijaksanaannya di sepanjang novel.

Yunus adalah seorang fisikawan yang berkonsultasi dengan perusahaan untuk melakukan perbaikan proses. Dia adalah orang yang sangat sibuk yang tampak hemat dalam buku tetapi setiap kali dia memberikan sedikit pengetahuan bagi Rogo untuk digunakan di pabrik. Rogo dan pembaca dipaksa untuk mencari tahu bagaimana menerapkan pengetahuan ini untuk masalah di pabrik. Di depan buku, Goldratt menyatakan bahwa ia menggunakan Metode Socrates untuk menjelaskan poin-poin utama buku ini karena ia percaya bahwa itu adalah alat pengajaran dan pembelajaran yang efektif. Pernyataan ini kadang-kadang membentuk "mengambil cara" dari buku dan adalah apa yang akan saya coba bahas dalam makalah ini.

Poin pertama yang dibuat Goldratt melalui Jonah adalah bahwa tujuan utama organisasi adalah menghasilkan uang. Segala sesuatu yang lain yang dilakukan organisasi harus menjadi sarana untuk mencapai tujuan itu. Akuntan menyatakan tujuan itu, yaitu menghasilkan uang, seperti meningkatkan laba bersih, ROI, dan arus kas. Sebagai contoh, Goldratt menjelaskan bahwa ketika UniCo menginstal mesin robot di pabrik yang menghasilkan peningkatan 26% dalam produktivitas operasi tetapi tidak menghasilkan peningkatan 26% dalam pesanan pelanggan, perusahaan tidak menghasilkan lebih banyak uang. Selanjutnya, apa yang tampaknya menjadi bagian produktif dari mesin menyebabkan persediaan meningkat tanpa penjualan, oleh karena itu, perusahaan tidak menghasilkan uang.

Tujuan menghasilkan uang dalam lingkungan manufaktur dapat dinyatakan dalam tiga ukuran berikut:

(1) Inventaris (uang yang sudah ada dalam sistem) adalah semua uang yang telah diinvestasikan sistem dalam membeli barang-barang yang ingin dijualnya, yaitu investasi yang telah dibuat oleh organisasi.

(2) Biaya Operasi (uang keluar dari sistem) adalah semua uang yang dibelanjakan sistem untuk mengubah persediaan menjadi keluaran, yaitu memo, peralatan, persediaan, tenaga kerja langsung dan tidak langsung.

(3) Throughput (uang masuk ke sistem) adalah tingkat di mana sistem menghasilkan uang melalui penjualan.

Goldratt lebih lanjut menyatakan bahwa jika persediaan dibuat tetapi tidak menjual perusahaan tidak menghasilkan uang. Inilah yang terjadi di UniCo. Persediaan meningkat karena proses kerja (WIP) meningkat demi efisiensi mesin sebagai akibat dari kuantitas batch yang meningkat. Kebijaksanaan konvensional adalah bahwa pengaturan yang lebih sedikit (biaya tetap) pada mesin menghasilkan biaya per unit yang lebih rendah, yang akuntansi setara dengan peningkatan efisiensi. Juga, gudang dipenuhi dengan produk-produk yang tidak dapat dijual perusahaan, yang berarti hasil lebih menurun. Akhirnya persediaan di gudang menjadi throughput. Karena persediaan duduk, ia meningkatkan biaya dan overhead, di sana dengan meningkatkan biaya operasional. Lebih lanjut, jika UniCo membuat inventaris / produk yang tidak dapat dijualnya; produk-produk yang dijualnya harus dibuat dengan basis yang dipercepat. Akibatnya, pesanan yang dipercepat lebih mahal daripada seharusnya. Ketiga pengukuran ini saling bergantung satu sama lain, yang berarti bahwa mengubah yang satu akan menghasilkan perubahan pada yang lain. Dengan demikian, untuk meningkatkan proses organisasi menggunakan TOC Goldratt, orang harus mempertimbangkan ketiga pengukuran pada saat yang bersamaan.

Ini memperkenalkan poin kedua yang Yunus diskusikan dengan Rogo. TOC adalah prinsip yang menyatakan bahwa semua proses memiliki hambatan dalam sistem. Penting untuk mengenali hambatan atau hambatan dan mengembangkan rencana untuk meminimalkan dampaknya pada keseluruhan sistem. TOC juga menyatakan bahwa output dari suatu proses yang terdiri dari operasi ganda dan independen terbatas pada operasi yang paling tidak produktif atau paling dibatasi. Buku ini menggambarkan kendala pada sistem dengan dua contoh; (1) rantai terkait yang hanya sekuat tautan terlemah di seluruh rantai dan (2) mengambil pengintai saat mendaki.

Saat mendaki Rogo adalah pemimpin sekelompok anak laki-laki yang harus pergi dari titik A ke titik B pada waktunya untuk membuat perkemahan untuk makan malam. Pada paruh pertama pendakian, anak-anak itu menyebar dari waktu ke waktu karena anak laki-laki yang lebih cepat berada jauh di depan dan yang lebih lambat berada jauh di belakang. Anak laki-laki yang menahan seluruh operasi adalah Herbie. Dia kelebihan berat badan dan membawa lebih dari kapasitas fisiknya memungkinkan. Rogo menyadari seluruh pasukan pramuka hanya sebaik link kelemahan di seluruh rantai yaitu Herbie. Dengan menempatkan bottleneck, Herbie, di depan garis dan mematikan loading beberapa dari apa yang ada di dalam paknya ke anak laki-laki lain dengan kapasitas lebih, Rogo dapat meratakan beban pada seluruh sistem. Hasilnya adalah bahwa seluruh kelompok membuatnya berkemah tepat waktu untuk makan malam. Rogo mengambil pengetahuan ini kembali ke pabrik dan menerapkannya pada proses produksi dari satu operasi ke operasi berikutnya.

Poin utama ketiga yang diberikan Jonah adalah dua fenomena yang ditemukan di setiap pabrik. Fenomena pertama adalah bahwa selalu ada kejadian yang tergantung pada setiap aliran proses. Ini adalah acara atau serangkaian acara yang harus dilakukan sebelum acara berikutnya dapat terjadi. Dengan demikian, setiap kejadian yang berurutan atau peristiwa hilir tergantung pada apa yang telah terjadi. Fenomena kedua adalah fluktuasi statistik. Ini adalah ketika hasil yang berbeda terjadi meskipun proses yang sama diikuti. Jadi hasil atau prosesnya tidak dapat diprediksi secara mutlak, tetapi mereka berada dalam rentang hasil yang dapat diprediksi untuk mendapatkan gambaran umum tentang hasil yang paling mungkin. Sayangnya, sebagian besar faktor penting untuk menjalankan pabrik berhasil tidak dapat ditentukan secara tepat sebelum waktunya.

Keempat, Yunus menginstruksikan bahwa ada halangan dalam aliran proses peristiwa yang tergantung, yang disebut kemacetan. Hambatan adalah sumber daya yang kapasitasnya sama dengan atau kurang dari permintaan yang ditempatkan di atasnya. Sebaliknya, non-bottleneck adalah sumber daya yang kapasitasnya lebih besar dari permintaan yang ditempatkan di atasnya. Pabrik tidak harus menyeimbangkan kapasitas sumber daya individu dengan permintaan pasar secara keseluruhan untuk produknya. Sebaliknya, ia perlu menyeimbangkan aliran produk melalui pabrik dengan permintaan pasar secara keseluruhan untuk produknya. Agar lebih tepat, alirannya harus sedikit kurang dari permintaan. Jika alirannya sama dengan permintaan pasar dan pasar menyusut, maka pabrik memiliki kelebihan kapasitas berlebih. Pada dasarnya, bottleneck (s) harus setara dengan permintaan pasar. Selain itu, bekerja dengan efisiensi maksimum dapat menghasilkan kelebihan persediaan, dan pabrik yang bekerja dengan efisiensi maksimum sepanjang waktu sangat tidak efisien. Penggunaan sumber daya tumbuhan berarti mempertimbangkan keseluruhan sistem ketika membuat keputusan proses.

Di UniCo, Rogo menemukan bahwa ia memiliki dua kemacetan di tengah proses. Tidak seperti contoh kenaikan di mana Herbie dapat dipindahkan ke depan, Rogo tidak dapat memindahkan kemacetan di pabrik ke bagian depan rantai. Sebagai gantinya Rogo harus mencari solusi lain untuk meningkatkan throughput pada dua bottleneck. Hambatan pertama adalah pada mesin NCX-10. Solusi potensial untuk meningkatkan aliran dan kapasitas proses pada operasi ini adalah: (1) menempatkan kontrol kualitas hulu dari NCX-10, yang akan memastikan bahwa semua pekerjaan yang dilakukan pada operasi ini adalah pada bagian-bagian yang diketahui baik; (2) menggunakan mesin lama untuk meningkatkan kapasitas, yang tidak seefisien tetapi yang membuktikan nilai mereka dengan mendapatkan bagian melalui kemacetan; (3) menetapkan kru pengaturan penuh waktu, ke NCX-10, yang menghilangkan downtime pada mesin; dan (4) menandai pesanan untuk diproses melalui kemacetan, yang membuat semua operasi hulu sadar akan kepentingan pesanan. Hambatan kedua adalah pada perlakuan panas. Solusi untuk meningkatkan aliran dan kapasitas proses pada operasi ini adalah: (1) menggunakan pemasok luar untuk kapasitas ekstra; (2) gunakan waktu selama siklus pemanggangan untuk mengatur bagian-bagian dalam antrian untuk lari berikutnya; dan (3) hapus rute heat-treat dari bagian-bagian yang tidak membutuhkannya.

Berfokus pada kemacetan ini adalah kunci untuk memecahkan banyak hal yang salah dengan proses di pabrik. Jonah memberitahu Rogo bahwa untuk meningkatkan kapasitas pabrik dia harus meningkatkan kapasitas kemacetan. Jika kehilangan satu jam dalam kemacetan, itu hilang selamanya dan tidak dapat dipulihkan di tempat lain dalam sistem.

Jonah juga menginstruksikan bahwa Rogo bisa mendapat masalah dengan terlalu banyak fokus pada kemacetan dan mengabaikan sisa proses. Dia menjelaskan bahwa mengaktifkan sumber daya dan memanfaatkan sumber daya tidak identik. Memanfaatkan sumber daya berarti sedang digunakan dengan cara yang mencerminkan keseluruhan tujuan dari keseluruhan sistem. Mengaktifkan sumber daya berarti mengubahnya dan menjalankannya tanpa memperhatikan apakah itu diperlukan. Mengaktifkan sumber daya dan meningkatkan throughput dapat menyebabkan kemacetan tambahan muncul. Namun, sebagian besar tanaman memiliki kapasitas ekstra yang cukup besar sehingga peningkatannya harus besar untuk membuat dampak.

Dalam buku ini, kedua hambatan memberi Rogo dan timnya tempat untuk memfokuskan energi mereka dan memperbaiki beberapa proses tanaman. Salah satu proses ini adalah empat tahap yang dijalankan oleh perintah kerja ketika ia melakukan perjalanan dari satu operasi ke operasi berikutnya. Tahapan-tahapan ini adalah:

(1) Pengaturan adalah waktu yang dihabiskan oleh bagian menunggu sumber daya, sementara sumber daya sedang mempersiapkan dirinya untuk bekerja pada bagian tersebut.

(2) Waktu proses (run time) adalah jumlah waktu yang dihabiskan sebagiannya untuk diubah menjadi bentuk baru yang lebih bernilai.

(3) Waktu antrian adalah waktu yang dihabiskan oleh bagian antrean menunggu sumber daya sementara sumber dayanya sibuk mengerjakan sesuatu di depannya.

(4) Waktu tunggu adalah waktu ketika bagian menunggu, bukan untuk sumber daya, tetapi untuk bagian lain sehingga mereka dapat dirangkai bersama.

Juga, kuantitas batch ekonomi (EBQ) adalah keputusan penting yang dibuat oleh perencana toko. Namun, EBQ hanya mengambil satu pusat atau operasi kerja menjadi pertimbangan, bukan keseluruhan sistem. Batch yang besar akan mengurangi waktu persiapan dan meningkatkan inventaris. Ukuran batch kecil yang Rogo beralih ke memiliki beberapa manfaat, seperti; alur kerja yang lebih lancar, persediaan menurun, waktu proses yang dikurangi, peningkatan utilisasi mesin, dan peningkatan kualitas produk.

Jonah menunjukkan bahwa memotong jumlah pesanan meningkatkan aliran produk melalui sistem yang meningkatkan throughput dan perusahaan menghasilkan uang. Waktu penyiapan tambahan yang dilakukan non-bottleneck karena ukuran batch yang lebih kecil tidak akan menambah biaya overhead karena non-bottleneck memiliki waktu idle pula. Satu jam yang disimpan tanpa hambatan merupakan sindiran. Dengan peningkatan throughput, suatu perusahaan dapat memasarkan pemangkasan yang signifikan dalam waktu-lead, untuk memperoleh bisnis baru.

Penjualan yang mudah untuk penjualan dan pemasaran adalah penjualan yang sulit untuk akuntansi. Akuntan digunakan untuk metode akuntansi tradisional, yang merupakan total biaya bahan baku, biaya tenaga kerja langsung, dan beban (yang merupakan waktu kerja langsung faktor yang ditentukan). Dengan penurunan ukuran batch kenaikan biaya bagian menggunakan metode ini karena set up tambahan telah ditambahkan ke biaya tenaga kerja langsung. Tetapi pemikiran ini tidak memperhitungkan seluruh proses. Ini mengasumsikan bahwa semua pekerja dalam sistem bekerja dengan kapasitas penuh sepanjang waktu. Oleh karena itu, waktu penyiapan tambahan tidak memerlukan pekerja tambahan karena akuntansi akan membuat Anda percaya.

Hasil dari ukuran batch yang lebih kecil adalah pengurangan persediaan yang sudah jadi dan WIP dan peningkatan penjualan, yang berarti lebih banyak uang yang masuk. Akibatnya, biaya tenaga kerja langsung yang sama tersebar di lebih banyak produk. Dengan membuat dan menjual lebih banyak produk dengan biaya yang sama, sistem menghasilkan uang dan para pemegang saham merasa puas.

Dengan mengikuti saran Jonah dan mengatasi kemacetan, Rogo berhasil membalikkan pabriknya yang gagal. Dia meningkatkan throughput, memotong persediaan, dan mengurangi biaya operasi, yang diterjemahkan ke dalam menghasilkan uang. Dia mendapat promosi untuk menjalankan divisi dan, yang paling penting, istrinya pindah kembali ke rumah.

[ad_2]

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *